Storytelling estratégico: cómo combinar todos los modelos

Ha llegado el momento de presentar un framework para simplificar la creación del storytelling estratégico de tu empresa y aprender cómo combinar todos los modelos. Por supuesto, puedes utilizar uno de los modelos presentados anteriormente. Aunque nos pareció eficaz combinar e integrar los elementos más significativos de los modelos que hemos visto hasta ahora.

Antes de continuar, puedes ver los episodios anteriores, si quieres.

Los principios y elementos que verás proceden del modelo de la «jornada del héroe», del modelo de Miller (Storynomics), y han sido fuertemente influenciados por el trabajo de Andy Raskin. El framework incluye tres etapas, que deben completarse para construir la narrativa completa.

storytelling estratégico
El Modelo de Storytelling Estratégico

Etapa 1 РObjetivos del storytelling estrat̩gico

La definición del objetivo de tu storytelling representa la primera etapa de nuestro framework. Tendrás que definir:

  • El público objetivo. Es tu audiencia. Aunque lo ideal sería tener un storytelling para cada público, puedes dirigirte a varios, como lo veremos en el próximo episodio.
  • Las necesidades del público. Es el problema y el dolor del comprador. Es el problema oculto que clama por una solución.
  • Las acciones del público (objetivos). Es el resultado final. La acción que queremos que realice la audiencia. Si estás contando una historia a un público B2B, puede que quieras que el comprador se ponga en contacto contigo, solicite una demo, vaya a una nueva reunión o firme un contrato. Si estás contando una historia a un público B2C, es posible que quieras que el comprador adquiera un artículo de venta libre o que compre en tu tienda online.

Etapa 2 – Elementos de la historia

La preparación del tema de la historia requiere dar tres grandes pasos:

  • descubrir los valores fundamentales;
  • definir al héroe y al mentor; 
  • definir el cambio vs. el problema.

Descubrir los valores fundamentales

Los valores fundamentales están vinculados a las necesidades del público objetivo señaladas en la etapa 1. La historia debe estar en consonancia con los valores fundamentales de la marca. Los escenarios de la historia pueden no estar relacionados con el producto que se vende, siempre y cuando el valor central se alinee con la promesa de la marca. Por ejemplo, el valor de Redbull es energizar a los amantes del deporte (que es la promesa de marca de Redbull); las historias de deportes extremos comparten el mismo valor de la marca.

El cambio vs. el problema 

No deberías empezar tu storytelling con «el problema». Cuando afirmas que tus clientes potenciales tienen un problema, generalmente corres el riesgo de ponerlos a la defensiva. Además, es posible que tu público no conozca el problema o se sienta incómodo al admitir que lo padece.

En lugar de eso, opta por un cambio. Cuando destacas un cambio, logras que los clientes potenciales se abran sobre cómo les afecta ese cambio, cómo les asusta y dónde ven oportunidades. Y lo que es más importante, captas su atención.

El héroe y el mentor

Tu empresa no es la protagonista de la historia. El cliente lo es. El héroe es el cliente potencial. Por lo tanto, nunca inicies ningún tipo de storytelling, ni un email de ventas ni una presentación, hablando de tu marca, de tu producto, de la ubicación de tu sede, de tus inversores, de tus clientes o de cualquier cosa sobre ti. Tú eres el mentor y tu misión será guiar al héroe hasta la recompensa final.

Etapa 3 РEl dise̱o de la historia

Storytelling estratégico
Storytelling estrat̩gico РDise̱o de la historia

El diseño de la historia es un resumen simplificado de los diferentes frameworks presentados en el episodio anterior, aunque este modelo se inspiró especialmente en el trabajo de Andy Raskin. Consideramos los siguientes medios para presentar la historia:

  • un paquete de ventas o de estrategia;
  • una experiencia interactiva;
  • un email/publicación en LinkedIn;
  • tus páginas web.

El primer paso de la jornada. El mundo ordinario y el cambio

Como hemos visto, nunca debes iniciar una estrategia o historia de ventas hablando de tu producto, de la ubicación de tu sede, de tus inversores, de tus clientes o de cualquier cosa relacionada con tu marca. En lugar de eso, nombra un cambio en el mundo que genere un gran riesgo o una urgencia para tu posible cliente (hemos visto cómo el cambio es un elemento clave crucial para contar historias).

Andy Raskin suele llamar a esta fase «Juego viejo vs. juego nuevo». Los ganadores ya están jugando al nuevo juego. Para impulsar la urgencia del comprador, hay que demostrar que los ganadores ya lo están jugando. Esto significa citar a los ganadores con más recursos que tu público objetivo o señalar a los ganadores en otros ámbitos.

Ayudar a los clientes a ganar el nuevo juego es la razón de ser de tu empresa y tus productos. La narrativa de una categoría no tiene ningún valor a menos que sea la fuerza motriz de tu empresa, tu cultura y tus productos. Cuando hables del producto, en particular, hazlo únicamente en el contexto de cómo ayuda a las personas a ganar el nuevo juego.

Ejemplos:

Storytelling estratégico
Zuora – De los productos a las relaciones
Storytelling estratégico
FiconTEC – De la electrónica a la fotónica
Storytelling estratégico
Rock Content – la forma en que los clientes consumen los contenidos ha cambiado
Storytelling estratégico
Rock Content – De las interrupciones a las experiencias de contenido premium
Storytelling estratégico
Upscope – De la pantalla compartida a la co-navegación

Segunda etapa de la jornada. Lo que está en juego

Los compradores potenciales tienden a evitar una posible pérdida manteniéndose en el status-quo. Hay que demostrar por qué la adaptación al cambio probablemente les dará lugar a un futuro muy positivo. No hacerlo probablemente dará lugar a un futuro inaceptablemente negativo.

Es el momento de mostrar lo que está en juego y dar ejemplos de ganadores, no necesariamente tus clientes, se trata de empresas que han dominado el cambio en diferentes ámbitos. Para impulsar la urgencia del comprador, debes mostrar que los ganadores ya se la están jugando. Esto significa citar a ganadores con más recursos que tu público objetivo o señalar a ganadores en otros dominios.

Ejemplos:

Storytelling estratégico
Zuora – Lo que está en juego

Tercera y cuarta etapa de la jornada. Los obstáculos y la recompensa

El camino está, por definición, repleto de obstáculos. La recompensa debe ser a la vez deseable y difícil de alcanzar para el cliente potencial sin ayuda externa. Esto es lo que Andy Raskin llama: la Tierra Prometida. Es un nuevo estado futuro, no un producto o servicio. No es tener la tecnología y las soluciones de tu marca, o beneficiarse de tus servicios, sino el nuevo escenario que se desvelará al incluir tu tecnología y tus servicios.

Ejemplos:

Storytelling estratégico
Uberflip – La recompensa
Storytelling estratégico
Uberflip – La recompensa
Storytelling estratégico
Rock Content – La recompensa (convertirse en «indispensable»)

Quinta etapa de la jornada. El «regalo mágico»

Es el momento de presentar tu marca, la tecnología, los productos y los servicios.

Cuando presentes la oferta de tu marca, debes hacerlo posicionando tus capacidades como un «regalo mágico» —como sugiere Andy Raskin— para ayudar al cliente potencial a alcanzar esa ansiada recompensa. Ayudar a los clientes a lograr el cambio es la razón de ser de tu empresa y tus productos. 

Ejemplos:

Storytelling estratégico
Rock Content – El regalo mágico (soluciones y servicios)

Última etapa de la jornada. Prueba de la evidencia

Tu público se mostrará escéptico de que puedes hacer realidad la historia. Es el momento de presentar pruebas de que puedes hacerlo (testimonios de clientes).

Ejemplos:

Storytelling estratégico
Zuora – Prueba de evidencia

El último episodio de storytelling estratégico se centrará en cómo aplicar el storytelling al email marketing, las publicaciones en las redes sociales y otras piezas de contenido.

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Créditos: rockcontent.com

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